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Économie

sommaire

L’entreprise comme organisation

Historiques des différentes approches d’une théorie mécaniste à une théorie organique

Les modèles universalistes

La théorie classique de l’organisation
L’école des relations humaines
L’étude des motivations
L’homme en conflit

Les modèles relativistes

Les modèles de la contingence structurelle
Les modèles cognitifs
Les modèles politiques
Pourquoi parle t on d’organisation et qu’est ce que cela recouvre ?

Proposition d’un modèle synthétique

Des schémas classiques au modèle post-moderne

Notions clés attenantes

Culture d’entreprise
Identité et limites de l’organisation
Les circuits de décision
Le modèle canonique de la décision
les circuits classiques de décision en entreprise
Le comité et autres réunions
l’existence de circuits parallèles ou limites de l’organigramme structurel

le modèle post moderne

congruence entre activités et structures

Modèle de H Mintzberg
L’exemple type de la communication : place et rôle du service communication

Quel modèle organisationnel aujourd’hui ? des entreprise hybrides selon la fonctions et l’environnement

L’entreprise post moderne : évolution de la notion de valeur

 

L’entreprise comme organisation

Introduction : pour l’économiste, une entreprise est une unité de production qui vend des produit sur une unité de marché (productions de biens et de services marchand, ce qui les différencie des administrations) dans le but de faire des bénéfices (du type loi de 1901)
Une entreprise peut se localiser en divers points : ses différents établissements. On classe les entreprise selon différents critères :

  • critères juridiques (SA, SARL...)
  • économiques :
    • par branche qui regroupe les fraction d’entreprise fabricant une famille homogène de produits. On divise l’entreprise en autant d’unités qu’elle a d’activités. Cela permet alors une analyse par produit, une analyse des techniques de production et l’établissement de tableaux d’entrées/sorties (TES)
      • par secteur qui regroupent les entreprise ayant une même activité principale (pour laquelle le chiffre d’affaire est le plus élevé) cela permet de prendre la réalité d’ensemble des entreprises et non les fractions comme les branches, Qµl’identification de centre de décision avec analyse de stratégie en matière d’investissement, de financement et de concentration
    • par taille : de la production réalisé(chiffre d’affaire ou valeur ajoutée) ou taille des moyens employés (effectifs des salariés et capital engagé) il s’agit de petite entreprise ont entre 10 et 500 employés.

 

Historiques des différentes approches d’une théorie mécaniste à une théorie organique

Les modèles universalistes

La théorie classique de l’organisation

Il s’agit d’un courant de rationalisation de l’entreprise des ateliers et de la production (ost : organisation scientifique du travail)des bureaux (Max Weber) et de la direction (Henri Fayol)
Ost :

  • Taylor (1856-1915)
  • Ford (1863-1947)

Taylorisme : ex ouvrier, l’ingénieur américain FW Taylor publie en 1911 la direction scientifique des entreprises pour produire efficacement il existe une seule méthode : the one best way qui repose sur l’analyse poussée de chaque geste et tache de l’ouvrier. De plus cela permet en chronométrant les personne d’établir un salaire reposant sur l’efficacité de chacun. C’est le salaire à la pièce produite. Taylor préconise donc une double décomposition du travail : une division horizontale : partialisation des taches et une division verticale : la hiérarchie. Chacun ayant le travail correspondant à sa compétence « the right man in the right place »
Fordisme : henry Ford poursuit les travaux de Taylor en introduisant d’une part la chaîne de montage (travail à la chaîne) et d’autre part la standardisation des pièces et des produits. Il produit une voiture unique : la Ford T. il croit à la production de masse pour gagner encore en productivité et répercute les gains sur les salaires des ouvriers. En 1914, le salaire passe de 2,14$ à 5$/jour (« five dollars a day »). Son but est que ses ouvriers puissent consommer un produit de la chaîne. Ainsi cela permet le cercle vertueux de la croissance.

Bureaux :

  • Weber (1864-1920) : il définit un type de pouvoir légal et rationnel grâce à la présence légitime de règlement fixant les limites hiérarchiques. Il parle du pouvoir bureaucratique.
  • Fayol (1841-1925) : il reconnaît la fonction suprême du dirigeant de l’entreprise, mais sa seule compétence ne suffisant pas à la bonne marche de l’entreprise, il s’intéresse à l’administration composant les différentes fonctions du management. Il reconnaît les fonctions techniques (produire) commerciales (acheter-vendre) comptable (compter-contrôler) financières (financer-contrôler la comptabilité) assurer la sécurité des biens et des personnes, la fonction administrative (prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler)

Globalement l’entreprise est le lieu de production de biens ou de services. Ce bien est réalisable, l’ordre ainsi établi n’est pas muable, il s’agit de l’optimum pour la meilleure efficacité de l’entreprise. Il existe un one best way pour maximiser le profit. La notion de pouvoir relève alors de la hiérarchie dirigé c’est imposer et commander

L’école des relations humaines

Ce courant vient en critique du précédent : l’homme n’est pas assimilable à une machine, il est doté d’imagination et de sentiments

L’étude des motivations

  • Mayo (1880-1949)
  • Masselow (1908-1970)

Mayo met en valeur l’importance de la prise en compte des facteur psychologique et sociologique du salarié, comme les relations aux autre ou le climat de travail. Il a mené une expérience en 1930 à la Western Electric Compagny : l’amélioration des conditions de travail (pause, cadre de travail...) a permis l’augmentation de la productivité de l’atelier. On appelle effet Hawthorne l’effet du bien être sur la productivité. Ce travail a aussi mis en évidence l’existence d’une organisation informelle liée aux amitiés et affinités des employés.
Masselow met en évidence une hiérarchie des besoins que l’humain cherche à satisfaire : la pyramide de Masselow en 1952
Pyramide de Maslow

L’homme en conflit

March
S’il reconnaît les facteurs humains, ce courant reconnaît également les limites de la rationalité de la décision des acteurs (Herbert Simon 1947 notion de rationalité limitée) le décideur a des capacités limitées (c’est la fin de l’hypothèse de l’information parfaite) et sa personnalité influence ses décisions. Or ses préférences de même que leur hiérarchie sont variables dans le temps. C’est la fin de l’hypothèse de la rationalité parfaite ou absolue posée par les classiques. L’optimum est donc une utopie.

L’école des relations humaines considère alors les employés d’un atelier comme un groupe social et l’entreprise comme un système social ou le pouvoir n’apparaît pas que comme formalisé et régulé par la ligne hiérarchique. Il existe des conflits : en 1963 Cyert et March publient a behavioural theory of the firm ou il montre les problèmes inattendus qui apparaissent a cause de la multiplicité des intérêts des différents acteurs que composent un entreprise. Le pouvoir c’est transiger, faire avec. On parle même du modèle de la poubelle ou de la hiding hand de Hirschmann en 1967. on parle aussi de plus en plus de la notion de management participatif. Avec ces écoles, on reconnaît la complexité organisationnelle et la performance de l’entreprise repose alors sur l’élaboration de solutions satisfaisantes et non plus optimales. Par ailleurs, la démarche béhavioriste reconnaît l’utilité des programmes de l’entreprise ou de routines organisationnelles assurant l’autonomie de l’organisation dans un environnement fluctuant. Liebenstein parle d’efficience X ou d’efficience allocative pour expliquer la part d’efficience due a la part d’organisation d’une entreprise. Il constate en effet (par des études empiriques) que des entreprises comparables en terme d’activité, de capital, et de main d’oeuvre n’aboutissent pas au même résultat.

Les modèles relativistes

Les modèles de la contingence structurelle

L’entreprise est un système ouvert et finalisé dont l’environnement représente une contingence : l’environnement est subit ou géré selon les cas, on étudiera alors le rôle de la stratégie, mais on peut aussi étudier l’importance du formatage de l’entreprise et de ses performances par ses outils ou plus globalement de sa technologie.

Les modèles cognitifs

L’entreprise est un système de traitement de l’information et de prise de décision. L’humain est certes une force de travail (à l’instar du modèle classique) mais a aussi des capacités cognitives qu’il utilise au quotidien pour prendre des décisions. Prendre des décisions dans ce cadre c’est aussi lutter contre l’incertitude et donc rechercher la rationalisation. L’information est essentielle car elle est d’autant moins disponible que l’environnement est fluctuant, que le temps peut manquer (décision dans l’urgence), que les coûts associés à la recherche d’information peuvent être élevés, que l’intérêt du décideur ne coïncide pas toujours avec celui de l’organisation et qu’il peut enfin exister des freins psychologiques à certaines formes de décisions. On parle de rationalité limitée de l’individu.

Les modèles politiques

L’organisation est vue comme une capacité collective. L’entreprise est le siège de coalition de pouvoir entre acteurs. On parle de management stratégique. l’entreprise est un système d’acteur ou de coalition d’acteurs à la rationalité limitée. Un système est un assemblage d’éléments qui dépendent réciproquement les uns les autres et qui forment un ensemble cohérent. L’entreprise est un système complexe en échange constant avec l’extérieur, doté d’une multitude d’acteurs, de processus de décision, de recherches et de transmission d’information et qui forme un tout cohérent. Le pouvoir c’est alors animer, travailler ensemble, et donc favoriser la responsabilité et l’autonomie de chacun.

Pourquoi parle-t-on d’organisation et qu’est ce que cela recouvre ?

Dans les modèles universalistes, l’entreprise est « une organisation de la production » on parle donc d’un état d’une résultante. On définit dans ce cadre l’organisation matricielle, divisionnelle ou fonctionnelle pour designer l’organisation comme structure de l’entreprise. Qu’est ce que la structure ? c’est le squelette de l’entreprise. La structure correspond à l’organigramme soit au lien hiérarchisés et formalisés par des procédures entre les différentes activités et fonctions de l’entreprise. La structure produit l’information et oriente sa circulation. Elle doit assurer la cohérence de l’ensemble des actions menées au sein de l’entreprise (grâce au pouvoir hiérarchique ou a des collaborations) mais aussi cohérence vis à vis des positions stratégiques de cette dernière. On peut structurer une entreprise selon son activité, selon son pole géographique, par produit, par fonction, par marque ou par projet.
Les stéréotypes classiques sont :

  • la structure divisionnelle (par zone géographique ou par produit)
  • fonctionnelle (par fonction dans l’entreprise)
  • matricielle (par projet)

Dans les modèles relativistes, l’organisation est aussi un processus continu en mouvance perpétuelle. Une organisation est un ensemble de personnes regroupées en vue d’atteindre certains buts c’est à dire une construction sociale destinée à dépasser les limites propres aux formes individuelles de production et de traitement de l’information. L’état l’école, les entreprise sont des organisations. Selon l’appréhension que l’on a de l’organisation, seront mis en place un organigramme t une façon de prendre les décisions. Au delà, toute organisation à des règles, des normes et des valeurs.

 

Proposition d’un modèle synthétique

Des schémas classiques au modèle post-moderne

Les schémas classiques s’intéressent aux acteurs en interaction avec l’entreprise ou modélisent des processus (input-output) dans la lignée des modèles universalistes. On trouve également des schémas visant à décrire l’interne par des organigrammes ou des modélisations de style de vie, des coalitions et luttes de pouvoirs mettant l’accent sur l’une des dimensions des modèles relativistes. Le modèle de Claude Jameux 1989 est intéressant car il met en exergue l’organisation comme un processus dans un environnement complexe.
Schéma post-moderne
L’environnement peut être :

  • naturel : climat
  • économique conjoncturel ou structurel
  • socioculturel
  • politico-juridique
  • financier
  • environnement technologique

Le but pour l’entreprise est de réduire l’incertitude liée aux fluctuations de l’environnement afin d’être performante (analyse et compréhension de son environnement).
Stratégie : se sont les moyens faite de choix. parmi ces derniers existent des choix fondamentaux qui engagent l’avenir de l’entreprise. Tout problème d’allocation de ressources engageant de façon durable l’entreprise relève de la stratégie. Il existe différents niveaux de stratégie :

  • la stratégie générale : elle donne les objectifs généraux de l’entreprise en terme de métier et de domaine d’activité
  • la stratégie d’activité : on se fixe des objectifs généraux par domaines d’activité
  • la stratégie fonctionnelle : stratégie marketing, financière...

comme nous sommes dans un environnement changeant, on parle de pilotage grâce au programme de l’entreprise. On gère de moins en moins les grands groupes, on les pilotes gestion par projet : c’est la structuration d’une mission commanditée par un client ou utilisateur en multiples taches ou activités reliées entre elles par des contraintes d’antériorité. L’intérêt est de respecter les contraintes de performances techniques, de délais et de coûts, ces trois contraintes étant fortement corrélées pour chacune des missions auto organisation : dans l’approche systémique, l’interaction et le changement font partie intégrante de l’ordre étudié (on admet l’existence de l’homéostaticité avec autonomie : c’est la continuité dans le changement, équilibration) qui dit environnement changeant dit lecture de cet environnement sans cesse renouvelé. On parle de perception dans la mesure ou il n’y à pas de lecture objective de l’environnemental le système de représentation doit être en partie clôturé ou stable, pour assurer la cohérence des projets d’entreprise dans le temps mais pas trop pour éviter la sclérose. En effet les auteurs sont unanimes, l’innovation et la créativité se développent dans les espaces de liberté.
L’intelligence : appréhension de l’extérieur, façon de donner un sens à l’environnement l’intelligence collective est la capacité à apprendre et apprendre à créer au niveau de l’entreprise. La question est : comment la mettre en place de manière a permettre la co-évolution de l’entreprise avec son environnement L’environnement représente une contingence pour l’organisation : l’entreprise doit s’adapter à l’environnement, ce qui exige une certaine flexibilité or l’environnement étant changeant, l’entreprise doit veiller à assurer une double cohérence : d’abord vis à vis de l’environnement, le système de représentation de l’entreprise doit co-évoluer avec cet environnement en interne les différentes perceptions au sein de l’entreprise doivent être cohérentes entre elles pour déboucher sur une représentation cohérente. Les projets d’entreprise viennent assurer cette double cohérence. Pour cela, il faut avoir une bonne intelligence de l’environnement : l’entreprise doit mobiliser toutes ses ressources afin de donner un sens au changements et aux situations environnantes. L’organisation dans ce climat d’incertitude doit rester vigilante et prendre les changements en compte dans ses stratégies de même qu’elle pourra aussi grâce à cette vigilance, influencer son environnement. L’organisation que nous venons de décrire recherche l’homéostaticité de l’entreprise, il s’agit d’une organisation permanente de l’entreprise visant sa pérennité.

Notions clés attenantes

Culture d’entreprise

C’est au travers du système symbolique de ces représentations que l’entreprise interprète les projets de l’environnement et les siens propres pour leur donner un sens. Or la culture d’entreprise peut être définie comme un modèle de comportement (normatif mais aussi descriptif aux vues de l’histoire de l’entreprise, de sa nationalité...) impliquant des modes de communication internes et externes impliquant des systèmes de valeurs concrètes sont des rites, les symboles, les codes vestimentaires et physiques, la mémoire collective résultant d’une histoire vécue telles la manière de considérer les cadres par rapport aux non cadres, la valorisation de l’ancienneté, la place des syndicats (ou la culture ingénieur...) les mythes mettent en scène les valeurs de l’entreprise telle la puissance de travail ou le génie presque magique de tels directeurs. La culture d’entreprise, diffusée à travers les discours, la diffusion et la formation doit motiver et être source d’adaptation : la culture d’entreprise deviens stratégique quand elle est relayée par les cadres dirigeants. Son but est alors d’assurer la cohésion. Les valeurs sont autant d’éléments fédérateurs dans toute la diversité de l’entreprise. Il s’agit aussi de l’ensemble des caractéristiques permettant d’identifier l’interne de l’externe à travers un savoir faire (compétences techniques), un savoir vivre (relationnel, comportemental), et un savoir dire (communication orale + images). Tout ça fait partie de la culture d’entreprise.
Critique de la culture d’entreprise : une culture unifiée est-elle dangereuse ?
Une culture d’entreprise forte peut également s’accompagner de sous cultures

Identité et limites de l’organisation

Ce terme renvoie à l’individualité (espace borné), à la singularité (différenciation) et à la continuité dans le temps (idem). L’identité requiert l’autonomie, qui est à la base de la définition juridique car elle permet la responsabilité de l’entreprise : l’entreprise peu être coupable. L’identité est l’ensemble des composantes grâce auxquelles il est établi qu’une personne est bien celle qui se dit telle. L’identité est dans son nom, sa nationalité, sa raison sociale, son capital. Cependant, si l’entreprise structure la réalité grâce a des objectifs (étude de la concurrence, volume des ventes) elle projette et schématise sa propre image à travers ses perceptions et lecture de l’environnement. L’identité se construit donc dans un double mouvement d’assimilation et de différenciation, d’identification et de distinction, ce qui implique une certaine perméabilité avec l’extérieur.
Critique du schéma : ou est l’interne, ou est l’externe ? le schéma insiste en effet surtout sur cette perméabilité car il est issu d’une réflexion sur l’adaptation des organisation ou nouvelles technologies de l’information (TICE) dans un contexte de mondialisation et de dématérialisation des échanges. Les acteurs sont absents du schéma, de même que les notions d’externalité qui leurs sont liées. Externalité positive et négative : avantages et inconvénients résultants pour une tierce personne d’un échange marchand entre d’autres agents économiques

Les circuits de décision

Le modèle canonique de la décision

Reprenons le modèle canonique de prise de décision de Herbert Simon. Ce modèle distingue quatre phases :

  • la phase d’intelligence : compréhension de la situation en la problématisant c’est à dire en en proposant une représentation (aspect cognitif, téléologique soi en lien avec les intentions du décideur
  • la phase de conception : formule les voies possibles des voies de solutions possibles
  • la phase de choix (sélection)
  • la phase de bilan : on fait un bilan de la solution retenue, cette phase peut déboucher sur une réactivation du processus de décision

l’importance mise sur la mémoire de l’information surtout si il y a rétroaction. Or la mobilité des salariés, les départs à la retraite et la vitesse croissante d’évolution des techniques créent le besoin de la consignation des savoirs et savoir faire : la gestion des connaissances (le Knowlegde Management KM) devient un enjeu stratégique pour les entreprises. Certaines entreprises ré-interrogent les personnes parties à la retraite. On essaie également de mémoriser le paysage des prises de décision. On reconstitue le contexte, les contraintes dans les bases de données adaptées. Herbert Simon privilégie la transversalité vs la structure ; il faut donc un interne multi-compétent, responsable et autonome. Re engineering : son but est la refonte totale des processus fondamentaux de l’entreprise en s’appuyant sur les processus tranversaux de l’entreprise. On parle de la satisfaction client et on remonte par projet en testant la flexibilité de l’organisation. Cette démarche débouche sur d’éventuelles réorganisations et réduction de coûts, de nouveaux processus voire de nouvelles valeurs pour l’entreprise

les circuits classiques de décision en entreprise

en schématisant l’entreprise, par ses structures et parfois ses fonctions, l’organigramme délimite les circuits des documents (notes de service, bon de commande, revues de presse...), les relations personnelles de coopération (définition du travail d’équipe, chaîne de montage, d’un atelier, d’une direction...), des relations d’information et de conseils, et les relations d’autorité, pour une meilleure rationalisation de travail source d’efficacité. En entreprise, la décision est normalement confiée au responsable hiérarchique, mais lequel ? une décision est toujours multi-critères et concerne plusieurs unités de l’entreprise. A quelle niveau de la hiérarchie sont alors prises les décision ? un PDG ne peut pas décider de tout. Cela est d’autant plus vrai que l’entreprise est grande. On distingue alors en gén,éral les décision opérationnelles qui concerne directement une activité, et requiert beaucoup d’informations techniques, d’informations stratégiques, requièrant une information synthétique, souvent qualitative car elle concerne l’évolution de l’entreprise dans son ensemble.

Le comité et autres réunions

Les comités de direction aux chefs de projet : Ils ont un rôle à chaque niveau de l’entreprise, de prévision, d’organisation de l’exécution (qui fait quoi) et de contrôle de l’exécution. Ils vont au delà des réunions d’information car il s’agit d’une structure de décision et de contrôle pour le groupe théoriquement, donc c’est un lien d’échange d’informations, d’échanges et d’expérience en vue d’éclairer les enjeux, le contexte et les paramètres de la décision. Les opinions contradictoires (source d’innovation) devrait s’exprimer sur la politique générale de l’entreprise, du projet et sur la modalité de gestion de favoris, l’accessibilité et la fiabilité des décisions prises, et donc une meilleure mise en oeuvre et de meilleurs résultats. Retenons qu’une prise de décision lente n’est pas forcement source d’inefficacité. Ce type de prise de décision favorise la visibilité des critères de décisions qui procurent une cohésion du groupe autour du projet. Bien sur, plus le comité regroupe de membres à haute position hiérarchique, plus les décisions prises concernent du monde et des budgets importants. Dans les faits, la présence d’un ou plusieurs hiérarchiques change la nature transverse et pluridisciplinaire de ses réunions en amenant des conflits de pouvoirs. Les luttes d’influence et la dilution de la responsabilité sont de lourds handicaps dans la prise de décision. Lenteur et coûts induits sont à craindre, cependant on peut designer un responsable projet parmi les membres de la réunion. En effet, parmi les excès de la « réunionite », il faut respecter quelques règles à chaque étape.

  1. préparation de la réunion : objet, objectifs, personnes conviées, dates et lieux, s’assurer de la présence de chacun, borner la réunion dans le temps, rédiger un cahier des charges à soumettre pendant la réunion
  2. en réunion : conduire la réunion, faire un rappel rapide du contexte, des acteurs, de l’objectif, prise de notes des interventions, relevé de décision, l’échéancier des actions décidées, programmation de la prochaine réunion avec les objectifs assignés pour la mise en oeuvre et le suivi du dossier
  3. après la réunion : rédiger un rapport à distribuer à l’ensemble des protagonistes à distribuer pour avis avec demande de commentaire avec retour voulu si avis à telle date sinon bon pour accord

l’existence de circuits parallèles ou limites de l’organigramme structurel

les freins et grains de sable répertoriés sont :

  • les personnes : les caractères des individus (incompatibilité d’humeur) leur comportement (absences), leur manque de savoir faire
  • l’organisation matérielle ou géographique : la proximité des bureaux, présence d’une machine à café, d’un restaurant d’entreprise
  • le statut et pouvoir des individus

les circuits de la décision sont tellement complexes que certains chercheurs parlent d’émergence c’est à dire une apparition, situation nouvelle non décidée ou les arguments viennent en ex post légitimer la décision

 

le modèle post moderne

congruence entre activités et structures

certaines structures conviennent mieux selon la nature de l’environnement de l’entreprise : l’analyse stratégique a cherché à lier performances de l’entreprise, structure et environnement. Il existe des typologies d’entreprise.

Modèle de H Mintzberg

Selon Mintzberg, (1982, "structure et dynamique édition d’organisation"), on peut hiérarchiser les organisations de la plus rigide et mécaniste (OST) à la plus évolutive et systémique : la bureaucratie (la structure décomposée en divisions), la bureaucratie professionnelle (les hôpitaux à l’environnement stable, et taches complexes), la structure simple (vision centralisée et environnement instable), l’adhocratie. Au delà, G Morgan nous enseigne qu’il existe des harmoniques entre activités et structures.

Publicité sur lieu de vente (PLV)

Dans la vision classique, la décision est unilatérale et individuelle, elle renvoie à une conception autoritaire du management avec une circulation de l’information descendante selon les canaux spécifiques et contrôlés : le leader est contrôleur et commandant plutôt qu’entraîneur et guide. Les salariés sont les rouages d’une machine, conception mécaniste où la gestion revient à de la planification de la direction de la coordination et du contrôle. Le paroxysme en étant le modèle Tayloriste. En revanche, selon la définition post moderne et organique, l’individu est un acteur dont on reconnaît les capacités cognitives même limitées, l’autonomie et la nécessaire responsabilisation. Depuis 1920-1930 et les progrès des sciences du vivant, des analogies ont été faites entre l’organisation entreprise et l’organisation être humain. L’objectif de l’entreprise est de survivre. La motivation des salariés en corollaire de leur bien être est cruciale dans le management. La performance de l’entreprise dépend donc également de la volonté politique de ces dirigeants et donc aussi des évolutions des mentalités

L’exemple type de la communication : place et rôle du service communication

Les structures de communication permanentes dans les entreprises ou les administrations d’état remontent au début du XXème siècle : en 1926, chez singer au Etats-Unis, et en France en 1937, la SNCF à sa création introduit le 1er service presse. Mais la communication d’entreprise émerge vraiment pendant la 2ème guerre mondiale (les armées partaient avec des correspondants de guerre tels Steinbeck ou Hemingway, avec en face les 1er chargés de presse permanent). L’armée a eu un rôle déterminant en montrant que l’information était stratégique (avec déjà une préoccupation de l’image de la volonté par exemple de séduire les bailleurs de fond US pendant la guerre d’Indochine).

Ces chargés de communication se reconvertissent après guerre en offrant leurs services aux grandes entreprises (on parlait de RP ou de relations extérieures). Ils créeront aussi les 1ères agences. De 1965 à 1985, il existe d’ailleurs une confusion entre ces professions et les journalistes : il cherchent à obtenir une carte de presse. La profession se cherchent également du coté de la publicité commerciale.

A partir de 1985, on assiste à un grand engouement pour la communication. En 1986, une étude (Mancom) relate que les patrons sont convaincus de l’aspect incontournable de la communication pour leur entreprise. Cependant, la fonction reste dispersée : on trouve encore aujourd’hui dans l’entreprise, les intitulés « communication et marketing », « relations extérieures », trace de cette histoire. Notons cependant en 1975, la création d’un premier service communication globale (avec budget non éclaté) à l’agence pour l’économie d’énergie, puis en 1978 chez Rhône Poulenc. Mais la communication interne peut être encore confiée au ressources humaines et la publicité communicationnelle au marketing. Le pendant de cet état est la non spécialisation des communicants (pas de diplômes de communication, ex journalistes, hommes de confiance, ou spécialistes de la production tiennent ce rôle.

La place de la communication dans les organigrammes est importante : elle révèle le poids politique accordé à cette fonction et à ses critères de décision dans la stratégie d’entreprise. Aujourd’hui 85% de ses services sont des directions rattachées à la direction générale (au même titre que la finance, ou la sûreté) contre 15% dans les années 70 (de même, il existe 1500 directeurs de la communication contre une dizaine dans les années 70.

Quel modèle organisationnel aujourd’hui ? des entreprise hybrides selon la fonctions et l’environnement


Entreprise traditionnelle Entreprise en transition Entreprise post moderne
Type d’intelligence Centralisée et hiérarchisée Multi-niveaux, quelques fonctions transversales Collective partagée
Type de décision Décisions imposées Choix négociés et décisions partagées Choix co-construits
co-responsabilités
Type de société Centralisme autoritaire Démocratie Démocratie participative

Dans ce tableau Vincent Lenhardt définit une typologie introduisant une évolution dans la définition de l’organisation : on retrouve l’organisation classique (nommée ici entreprise traditionnelle) l’entreprise post moderne ainsi qu’une étape intermédiaire, l’entreprise en transition. Le facteur clé de cette évolution correspond selon l’auteur au statut de la communication en écho à celui de l’humain tel qu’il transparaît dans les critères des types de gestion (type d’intelligence) mais aussi de décisions et de système politiques décrivant la société. Ce qui définit une démocratie, ce n’est pas l’origine des pouvoirs, c’est le contrôle continu et efficace que les gouvernés exercent sur les gouvernants.

L’entreprise post moderne : évolution de la notion de valeur

Quelle serait l’entreprise post moderne correspondante ? reprenons le schéma imaginé par M Mack. Cet auteur nous propose les schémas organisationnels correspondants à l’état, l’entreprise actuelle et l’entreprise post moderne selon la nature de la valeur produite. Introduisons alors le temps
Notion de valeur
Dans l’entreprise post moderne, la frontière entre l’interne et l’externe est moins marquée : on entre dans un système de relations réciproques génératrices de valeurs. Il s’agit ici de la transcription organisationnelle d’un mouvement issu des contestations des années 60 : le mouvement post moderne investit les sciences sociales à partir des années 80 et est alors défini comme : « la recherche d’un dépassement des idéaux [...] qui se sont développés à partir de l’esprit des lumières et une remise en question du rationalisme et du scientisme qui en a découlé » JF Lyotard. L’entreprise compétitive de demain serait productrice de valeurs économique et sociétales. Mack constate en outre que ce type d’entreprise parfois également dite citoyenne dégage plus de valeurs économiques. Il citent le réseau d’entreprise créé en 1997 aux états-Unis, « social venture network » qui regroupent les entreprises dont les dirigeants pensent avoir des responsabilités par rapport à la société. Cet exemple est intéressant à retenir car il indique une voie pour les entreprises qui se veulent citoyennes pour dépasser la communication d’images ou le « marketing vert ». l’objectif de ce réseau est en effet d’aider ses membres à poursuivre leurs efforts vers des réalisations d’ordre professionnel, écologique mais aussi de développements personnels et de justices sociales. Les ressources utilisées, l’évaluation de l’engagement par matière de justice sociale, d’éducation, d’innovation sont autant de critères de sélections des différents membres.